曾獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎（Malcolm Baldridge National Quality Award）的聯(lián)邦快遞，以“人才、服務(wù)、利潤”（People，Service，Profit）為經(jīng)營理念；此獎的另一位獲得者麗嘉酒店（Ritz Carlton）將其經(jīng)營理念精辟地闡述為：“利潤是質(zhì)量的產(chǎn)物。”這兩家公司的口號都強調(diào)了進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的根本原因，即質(zhì)量創(chuàng)造利潤。
    盡管基于顧客創(chuàng)造的利潤是衡量企業(yè)利潤的傳統(tǒng)方法，質(zhì)量改進(jìn)有助于節(jié)省企業(yè)資金，從而增加利潤。這是克勞士比（Philip B. Crosby）的著作《質(zhì)量是免費的》（Quality is Free）的核心主題。克勞士比強調(diào)企業(yè)應(yīng)預(yù)防產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，因為如果它一開始沒有把工作做對，后期將花費更大的代價才能從錯誤中爬起來。無論是預(yù)防產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，減少員工流失，精簡流程，或是市場測試，任何質(zhì)量控制方案都是為了增加企業(yè)利潤。
     質(zhì)量實踐有助于提高客戶滿意度和忠誠度，降低管理成本，提高企業(yè)產(chǎn)能，從而創(chuàng)造利潤。贏得并留住顧客是企業(yè)獲得利潤的前提。即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有可能對“質(zhì)量”一詞感到厭煩，顧客也永遠(yuǎn)不會。廣告商不厭其煩地通過平面廣告、電視廣告和電臺廣告對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行宣傳，因為他們深知顧客對“質(zhì)量”一詞的反應(yīng)。
     無論是企業(yè)用戶還是個人用戶，都希望買到自己真正需要的產(chǎn)品。他們會告知朋友某件產(chǎn)品是否滿足了自己的期望。如果他們的期望得到滿足，他們就會變得忠誠起來。如果顧客有多種選擇，無論是在產(chǎn)品市場還是股票市場，他們都會給生產(chǎn)了高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)以獎賞，給落后者以懲罰。因此，質(zhì)量和對質(zhì)量的期望是企業(yè)在產(chǎn)品市場提高客戶滿意度和忠誠度的重要因素。

    通過質(zhì)量改進(jìn)增加產(chǎn)出
     產(chǎn)能是理解質(zhì)量的經(jīng)濟價值時涉及到的一個重要概念。大多數(shù)的質(zhì)量措施都源于這個問題：“我們能通過改進(jìn)生產(chǎn)工序，來降低資源消耗嗎？”這種想法很好，但如果組織成員認(rèn)為這里的“資源”指的是“人員”的話，就會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的問題。毫無疑問，這種改進(jìn)方法不會因員工數(shù)量的減少而取得成功，反而會嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)造力。
     對企業(yè)而言，一種看似更有效的方法是解雇一些員工，并向余下的員工施加壓力，以生產(chǎn)出裁員前同樣數(shù)量的產(chǎn)品。這意味著在職員工的生產(chǎn)效率得到提高。另一種更積極的方法則源于這一問題：“我們能夠通過改進(jìn)生產(chǎn)工序，來基于現(xiàn)有員工生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品嗎？”這種方法的目的在于更充分地利用現(xiàn)有員工的聰明才智。企業(yè)也許應(yīng)該根據(jù)企業(yè)文化及管理層與員工之間的關(guān)系，向員工做出具體承諾，如“任何員工都不會因為質(zhì)量改進(jìn)措施的實施而被解雇。如果某個改進(jìn)措施令某位員工當(dāng)前從事的工作變得多余，他將被轉(zhuǎn)移到一個擁有同等或更高薪金的工作崗位上”。如果員工相信這種承諾，質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)就可以實現(xiàn)，員工就會更有合作精神，企業(yè)也可以重新設(shè)計其崗位以提高產(chǎn)能。
     這就是生產(chǎn)效率與質(zhì)量的區(qū)別所在。如果沒有正確理解或闡述這種區(qū)別，員工可能對企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)措施產(chǎn)生抵觸心理。如此一來，企業(yè)很難獲得員工的支持。
     企業(yè)的生產(chǎn)效率是根據(jù)兩大要素，即資源和產(chǎn)出來衡量的。資源是分母，產(chǎn)出是分子。無論從生產(chǎn)效率還是質(zhì)量角度來看，其目的都是為了提高單位資源的產(chǎn)出。具體是何種產(chǎn)出或資源不重要，企業(yè)的目標(biāo)是增加“產(chǎn)出/資源”這一分式的值。
     有兩種方法可以增加它的值。一種方法是減少分母（資源），另一種方法是增加分子（產(chǎn)出）。例如，如果這一分式是60/4，其值是15。如果分子不變，分母減少到3，其值將會增加到20。如果分母不變，分子增加到80，其值同樣會增加到20。一般說來，前一種方法指的是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，后一種方法指的是質(zhì)量改進(jìn)。然而，僅僅宣稱將會出現(xiàn)何種結(jié)果是無濟于事的。員工只有在得到相應(yīng)的工具、培訓(xùn)和信任后，才能采取真正有效的行動。

    通過質(zhì)量改進(jìn)節(jié)省資金
    企業(yè)要花很長的時間才能看到利潤增加的結(jié)果，是阻礙它通過增加分子（產(chǎn)出）來提高“產(chǎn)出/資源”這一分式的值的絆腳石。很多質(zhì)量改進(jìn)措施都受這一問題的困擾。無論是采用改變分母還是分子的方法，往往很難發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)實踐帶來的硬性資金節(jié)省（為企業(yè)創(chuàng)造或節(jié)省了資金）與盈利之間的直接聯(lián)系。要找到軟性資金節(jié)省（時間，可轉(zhuǎn)化為每小時節(jié)省的資金）與盈利之間的關(guān)聯(lián)就更加困難。即使質(zhì)量改進(jìn)措施已經(jīng)取得成功，要分析出其帶來的資金節(jié)省仍是一項非常費力的系統(tǒng)工程。但是，如果采用產(chǎn)能這一概念，上述問題就迎刃而解了。
     假設(shè)某個部門擁有10萬美元的預(yù)算來購買資源以提高產(chǎn)能，在被確切告知某年的預(yù)算具體是多少之前，該部門的領(lǐng)導(dǎo)者很有可能已經(jīng)想好了有助于提高部門產(chǎn)能的資源的列表。如果這一列表包括了10項資源，但10萬美元只能購買前6項資源，該部門就無法充分提高產(chǎn)能。假設(shè)第7項資源需要花費8,500美元，而該部門由于降低了預(yù)期的紙張采購成本而節(jié)省了9,000美元的硬性資金。紙張采購成本的降低源于部門員工的這一疑問：“我真的需要每天將報告打印出來嗎？”紙張采購成本的降低意味著該部門原計劃用于采購紙張的9,000美元得以節(jié)省下來。大多數(shù)部門都會將節(jié)省的資金用于購買第7項資源，并悄悄將剩下的500美元用于購買第8項資源。如此一來，是不是就意味著節(jié)省的9,000美元與盈利之間有直接聯(lián)系呢？實際上這種聯(lián)系并不會立即顯現(xiàn)，但該部門由于購買了第7項資源而增強了其提供預(yù)期產(chǎn)品或服務(wù)的能力。
     例如，該部門將第7項資源融入生產(chǎn)流程，因此其每周的生產(chǎn)量由原來的300件增加到310件。這意味著該部門每年可以多生產(chǎn)520件產(chǎn)品 （10件×52周）。而這種產(chǎn)能的提高是在沒有增加人手和超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)的。
     軟性資金（即由于員工的創(chuàng)意而節(jié)省下來的時間）方面又如何呢？例如，如果某個創(chuàng)意每天可以令某個生產(chǎn)流程節(jié)省11分鐘的時間，這往往無法引起員工的注意。但如果有90位員工每天都節(jié)省了11分鐘呢？那就意味著每天可以節(jié)省990分鐘或16.5小時，一周（五天工作制）節(jié)省82.5小時，一年節(jié)省4,290小時。從資金的角度而言，如果每位員工的平均年度工時是2,080小時（除去有薪假期、病假和事假），該部門可以少雇用2名員工。這意味著現(xiàn)在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。這就好像企業(yè)找到了2名免費員工，且他們對于那90名員工所從事的工作已了如指掌。這種產(chǎn)能的增長會在企業(yè)盈利中體現(xiàn)出來嗎？當(dāng)然，企業(yè)可以追蹤節(jié)省的總工時，并評估其價值，以便體現(xiàn)員工創(chuàng)意帶來的成果，但這一問題的答案更加含糊不清。如果工作流程是靜態(tài)的，盡管產(chǎn)能已經(jīng)增加，但企業(yè)盈利不會增長。但是，如果該部門以前的產(chǎn)量是每天270件產(chǎn)品（每人3件）或每年70,200件，就可以準(zhǔn)確推算出只要每人每天節(jié)省11分鐘，該部門就可以在不增加成本的前提下將產(chǎn)量增加1,560件，即增加的6件（相當(dāng)于2名免費員工每人3件）×每周5天×52周。
     原來每年生產(chǎn)70,200件產(chǎn)品的90名員工，現(xiàn)在每年可以生產(chǎn)出71,760件，如果工作量不變，這在學(xué)術(shù)上是非常有趣的現(xiàn)象。但如果每天的工作量增加6件，該部門原有的90名員工也可以完成。要在工作場所這樣推測一系列省時創(chuàng)意產(chǎn)生的效果，并在企業(yè)內(nèi)驗證這些假設(shè)是可能的。
     如果企業(yè)實施了一系列旨在節(jié)省大量生產(chǎn)時間的創(chuàng)意，卻沒有引起“產(chǎn)出/資源”比值的變化，這些創(chuàng)意是否能夠真正節(jié)省時間就值得懷疑。然而，在得出結(jié)論之前，研究一下企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)出質(zhì)量比以前是否有所提高也許是值得的，因為員工現(xiàn)在有足夠的時間來把工作做對。在這種情況下，創(chuàng)意所節(jié)省的時間或產(chǎn)生的成果，也許只表現(xiàn)為很低的回報和更高的顧客滿意度。但是，這種分析需要花費時間和精力。不幸的是，當(dāng)這些創(chuàng)意的成效只是逐漸增長的—當(dāng)員工或團隊的創(chuàng)意只節(jié)省了少量的時間或資金時，許多企業(yè)都會錯誤地認(rèn)為不值得為這種改進(jìn)和分析花費精力。

    質(zhì)量的重要性
     企業(yè)高管必須以令人信服的方式向員工闡述質(zhì)量的重要性，它們包括：質(zhì)量創(chuàng)造利潤。質(zhì)量有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，節(jié)省資源，提高產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)成本低，是因為它們不會浪費資金，并能以更高的價格售出。
     質(zhì)量創(chuàng)造忠誠顧客。顧客之所以感到高興或滿意，是因為他們對最近從企業(yè)獲得的體驗有愉快的記憶。忠誠的顧客更有價值，因為他們會有重復(fù)購買行為，而且會帶來朋友。他們甚至對企業(yè)有一定的寬容心，且更易被說服參與生產(chǎn)自己喜歡的產(chǎn)品。例如，他們會填寫調(diào)查表，接受邀請參與焦點小組，或成為采樣對象，以幫助企業(yè)設(shè)計新的產(chǎn)品和服務(wù)。他們也會在小問題變成大麻煩之前進(jìn)行投訴。
     質(zhì)量創(chuàng)造忠誠員工。忠誠的員工對企業(yè)不離不棄。他們會挑選合適的朋友加入企業(yè)，對企業(yè)也有著一定的寬容心。他們會幫助建設(shè)促使其他員工成長、促使人人做出貢獻(xiàn)的企業(yè)環(huán)境。
     質(zhì)量體現(xiàn)企業(yè)道德。如果創(chuàng)造利潤、節(jié)省資源、創(chuàng)造忠誠顧客和員工都不足以成為企業(yè)改進(jìn)質(zhì)量的動力，那就想想質(zhì)量給企業(yè)帶來的在法律和道德上的裨益吧。追求質(zhì)量體現(xiàn)了企業(yè)的道德所在。質(zhì)量流程的真正目的在于促使企業(yè)履行隱性和顯性的承諾，包括企業(yè)對自身的承諾。