6σ法是一種新的質量理念和管理方法，對中國企業提高管理水平有較強的現實意義。本期刊登該文的上半部分，主要闡述6σ法的產生與發展及其管理本質，同時還研討了企業目標與6σ質量戰略的關系，并剖析了具體案例。
6σ管理法的產生與發展
    6σ管理法，簡稱6σ法，是Motorola公司一位部長在1985年提出并從1986年成功實施的一種新的質量理念和管理方法。它是為使公司擺脫80年代中期的經營困境、振興公司和提升市場競爭的核心能力而創造的一種新的質量理念、管理的戰略與方法學。由於這種理念與方法學在Motorola、GE與Xerox等世界頂級公司取得巨大的商務成功，從90年代以來，它已經成為現代企業廣泛認可的先進管理方法。近年又針對一些企業實施6σ法中出現的問題，從工業工程學的高度開展了重新評述和認定。
    外資企業的進入已經把6σ法帶進中國，如Motorola公司已經完成對一千個民族企業的6σ法培訓。遺憾的是，這些被培訓的企業除少數被納入Motorola供應網絡而實施了作為供應商的6σ法管理外，還未發現其他企業真正實施6σ法。究其根源是：絕大多數民族企業忙於轉制、轉型或新建，無力學習或運用6σ法。雖然近兩年國內開始鼓吹6σ法，但都是移植Motorola、GE或Xerox的經驗與方法，并沒有與中國企業實際結合，大多數企業沒有認識到學習、研究與實施6σ法的必要性與作用。
    6σ法的一個顯著特徵是，運用了大量基於數理統計學與獨特“打包”增強了的工業工程方法學。提出6σ法的初衷是創造一種具有突破性的改進質量和進行系統管理的方法學，并逐步發展成精良的商務與獲利性高的商務系統。總體上講，可從以下三個方面定義6σ法和了解其在中國企業中實施的差異：
    6σ是一種新的質量統計項目指標和商務的戰略與測度。結合中國企業的實際，實施6σ法與美國或許多世界級先進公司應該有不同的戰略與具體的業績測度集合。
    6σ是一種新的企業定位與商務創新戰略和建立保證它成功實施的企業文化氛圍的系統管理方法。因此6σ要在中國生根、開花和結果必須同中國企業的文化氛圍結合。
    6σ是一種求解問題或預防差錯的設計與過程方法學及工具系統。由於至今國內外科技與教育培訓界未能講透6σ法的科學與管理本質，設有從企業實際出發而只有鋪天蓋地的大量方法學以及少數國外公司成功案例取得的成果，使大量企業人員在學習6σ法以後無法取得領導層的支援，或無法正確地指導本企業成功實施6σ法。
    6σ質量的科學基礎
    從數量統計方面來講，6σ法是在正態分布假定下、經常考慮對稱容（公）差質量的數量統計指標，其中的σ意味著實際樣本的標準方差。6σ法提出以質量極限（名義值到容差上限與下限的距離和）作為實現商務戰略目標的測度指標。在對稱公差時，其公差帶每一邊分別以六個標準方差σ的允許寬度±6σ作為企業所有業務工作質量與業績的測度標準。
    在6σ法剛剛提出時，全世界所有民品最高的質量標準是±3σ，火箭與測量基準的最高要求也只有±5σ。所以，基於±6σ的質量要求是主動而有效地邁向“零缺陷”、在技術上追求“完美無缺”質量理念的創新概念與方法，其工程技術的涵義是：當產品、過程與服務的設計存在放大公差限的潛力時，采用6σ法就意味著盡可能地擴大公差的上、下限和大幅度降低廢次品率；當不存在這種潛力時，運用6σ法意味著產品、過程與服務的質量水平極大地提高。但是，6σ法中的實際質量水平是±4.5σ。因為在6σ法的質量測度中增加了允許統計分布中心偏移理論中心±1.5σ的偏移量。即使如此，6σ法的質量要求比3σ質量時極大地提高了，從允許千分之二點七（2.70/00）的廢品率提升到百萬分之三點四（3.4ppm），其質量水平提高了近三個數量級。因此，不能不說20世紀80年代6σ法提出的質量要求是高標準的。不同k質（k＝1，2，……n）水平質量控制方法的容差，如表1示。
    但是，到了90年代後期，中國許多汽車公司實施±5σ的質量標準，世界先進的民航服務執行±6.5σ質量標準，國內外的大型民航客機制造實施±9σ質量控制標準，從純技術觀點看6σ法似乎“落後”了。許多不了解或不十分了解6σ法的企業領導人或工程技術人員以為它“已經落後”，“不再是先進的質量管理法”，與國外特別是美國至今仍然在研究、宣傳和推廣6σ法形成明顯的反差。到底哪種看法是對的呢？答案是後者。因為6σ法不是一個簡單的技術概念，也不是傳統意義的質量管理理念。
    6σ法的管理本質
    6σ法管理的本質是進行全員極限的精確量化管理，主張以全體員工“一絲不茍”的工作態度、努力與工作成果達到“完美無缺”的質量，并隨著顧客需求的提升而不斷改進，是一種不斷追求盡善盡美的精確量化管理，做到產品與服務比競爭對手更能“使顧客完全滿意（TCS）”，以實現企業的總目標――實現賺錢的財務目標，使（公司的）受益者完全滿意（TSS）。所以6σ法是涉及市場變化驅動的企業定位、戰略、質量與文化的廣義系統管理方法。
    現在中國的民族制造企業與美國的企業面對不同的競爭態勢。例如，美國的制造公司面對具有低勞動力成本優勢的發展中國家的競爭，中國企業可以利用低價戰略取勝競爭對手，而美國企業可以利用技術、管理與經營優勢獲取競爭優勢。在勞動密集型產品與服務的競爭中，中國企業有低價優勢，而在技術密集型或非勞力成本為總成本要素時，美國企業可以發揮自己的優勢，因而低勞動力成本不能保證發展中國家一定獲得低價優勢，好像中國制造的轎車至今仍然無法在價格上與美國底特律出產的轎車競爭。所以，在6σ法的實施上，中美企業不可能完全一樣，應該從企業面對的市場環境的變化進行具體地分析，找出針對企業本身的最佳戰略，如：從勞動力、物料、間接費用與庫存的財務分析中確定應對變化的戰略；從產品的品種、生產類型、物料供應與市場狀況確定銷售戰略；從制造的前景、制造系統的特徵/布局/能力、質量水平與控制能力、制造導入時間/生產的周期/交貨期、庫存與WIP、業績測定指標與生產管理等確定制造戰略；從需求與采購供應狀況制定采購戰略。值得中國企業重視的是，僅僅依靠低勞動力成本不保證一定取得競爭優勢，如在美國生產的出口轎車中，勞動力成本只占總成本的5%，轎車在上海生產的成本并不比美國便宜，而且一輛轎車從上海運到美國要花600美元~800美元的運輸費用，現在還無力出口到美國。努力的方向是提升轎車的生產規模、質量與生產率，只有做到比美國同行更好質量、更低成本才可能談出口。
    6σ法的第一個管理特徵，是集成了傳統質量管理方法無法顧及、經常是不相關的價值概念的一個可測量過程，并從企業實際出發、逐步達到完美無缺的商務與制造過程、產品與服務和業績改進目標的測度指標。例如，從20世紀80年代中期開始實施6σ法時，Motorola公司就不僅把6σ的質量要求作為制造過程與產品達到完美無缺的質量測度與評價的標準，而且把它作為與內、外部顧客服務相關的所有員工工作質量與業績評價的標準，從司機、打字員、財會人員到頂層經理所有的工作都執行統一的6σ量化評價標準。Motorola開始實施6σ法時，公司的質量水平是±3σ（當時的質量水平是60/00。即6000ppm），從此實際水平出發經過4年~6年逐步達到30ppm~40ppm（百萬分之）廢品率的質量水平，減少了99%廢次品的產生。同時使庫存周轉期壓縮成90天（每年周轉四次）。
    雖然每個企業的產品與服務質量極限不盡相同，可以采取從±1σ到±9σ或者是更高kσ極限值，但是6σ法創造的科技――管理融合的社會技術理念、方法與工具和正確實施它獲得的巨大商業效益是普適的。不要因為從90年代以來出現±6.5σ（頂級的航空服務）與±9σ（頂級的民航飛機制造）的要求而錯誤地認為6σ法已經過時。作為一種以人為中心，通過全體員工一致的不懈努力、一絲不茍的工作追求完美無缺的商務戰略和先進與統一的全員質量管理方法，現在正進入學習、運用和收獲的黃金時期。
    企業目標與6σ質量戰略
    根據約束理論（TOC，Theory of Constrains），現代企業的目的是使受益者完全滿意（TSS，Total Stockholder Satisfaction），其總目標是賺錢。要實現企業的總目標必須以TSS作為企業的全部業務工作的目標和質量的最終判別標準。所以，實施6σ法的目標是：
    達到最佳的顧客滿意度，使顧客度調查獲得的顧客滿意度、顧客忠誠度與公司的業績（市場份額、利潤或股票市值等）指標達到最優的等級；
    以長期堅持不懈的連續改進，來滿足不斷提高的顧客需求。現在公認的顧客的六大需求為：質量、數量、款式（外觀）、服務、交貨期與價格。為此，應該保證公司核心產品與核心流程穩定地達到6σ的要求，不斷壓縮缺陷與降低質量的波動性，保持質量的一致性；
    提供滿足6σ要求的設計開發和軟件開發能力；
    監視跟蹤過程，即時發現缺陷與問題，消除特定原因導致的商務或工程活動失誤或失敗。現代企業的6σ質量戰略是，為確保公司產品、流程與服務質量的持續提升和實現產品、流程與服務的連續改進，要根本性地改變企業的文化和強化系統管理，以保證企業的顧客滿意度、顧客忠誠度和業績不斷提升。
    在商務戰略創新與測度指標方面，6σ法引入了以下新鮮的分量：
    在對事業的激情、對知識的渴望、對員工價值與能力的信任和各種專業知識全面溝通基礎上，建立企業定位、競爭目標與戰略；
    更有進取性的質量與業績評價目標與所有公司員工統一、通用的測量尺度；
一個以降低變異、堅持創新及改進為中心的二維變量控制；
一種以解決問題為主題的方法；
數據與事實驅動的決策；
現代工業工程系統設計與運作優化的方法與工具的最佳匯聚和打包；
一種“硬性”的核心技術與技術儲備；
一種基於承諾、培訓與授權和發揮小組力量、以人為中心的管理與控制；
一種建立一流企業的“精益求精”和追求“盡善盡美”的創新與改進的文化氛圍。
    這些分量的組合生成6σ法的動能與沖量，構成對傳統管理的挑戰。雖然上述分量中把管理的承諾/培訓/授權和企業文化放在最後，但這些才是最重要的成功因素與保證。
    綜上所述，6σ法要求企業執行的管理方針是，公司的任何員工與集體/部門應該按照客戶的需求提供最好的產品與服務，不斷地超越顧客需求提升的預期。近年許多頂級公司在實施6σ法遇到的難題是，公司已經明確而清晰地知道顧客的需求，但是從現有的技術、供應和公司的實際條件出發無法滿足其中的高要求部分。成功的做法是引入顧客需求管理，通過顧客能夠接受的方式引導顧客降低一些不切實際的要求。
進行6σ管理的世界級策略有：
    嚴格執行ISO9000質量認證標準體系，并在此基礎上建立自己的質量體系評審（QSR）系統，以保證及時發現現行質量系統的問題，并連續地對之進行改進；
    實現核心流程與商務系統的全球化或區域化；
    采用6σ的評估標準指導提升公司的業績；
    要求產品的設計與開發達到：準確、完備的了解市場需求以推進硬軟件、系統與產品的細分；采取高級的項目管理方法；組建有能力的設計隊伍，提升經營流程的效率，用6σ的標準評價質量與業績；
    產品的生產與銷售應該達到：優先考慮與改進核心產品與核心流程，用6σ標準衡量業績；采用高水準的訂貨管理、原材料計劃和需求導向的技術；建立完整的PDM全球系統，實施對產品數據的管理、調整與控制措施；
    售後服務：跟蹤、監測與評估產品的綜合表現與應用狀況；確保及時、徹底地解決顧客的投訴與產品服務的問題；
    供應商的管理：嚴格篩選、培養與管理主要的供應商，采取6σ標準評價質量。
案例研究
    Motorola公司是6σ法的創始和最先受益的公司。從1986年實施6σ法後，四年就完全擺脫了80年代中期的經營困境，并迅速進入世界級一流公司的行列。該公司是1988年榮獲第一屆美國國家MB質量獎的兩個獲獎公司之一，成為全美企業學習的榜樣。在推行6σ法時，該公司提出“使顧客完全滿意（TCS，Total Customer Satisfaction）”的經營戰略與業務工作目標，以快速壓縮質量缺陷和運行時間作為公司所有工作的業務奮斗目標和所有人員工作質量與業績的最終評價標準。同時，也形成了以下的企業文化：
    關鍵的處世信念――我們必須遵循：以禮待人，忠誠不渝；
    關鍵的工作目的――必須達到：在員工素質、市場推廣、先進技術、硬軟件產品與系統、制造、服務方面做到同行之冠；增加全球市場占有量；卓越的財務成果；
核心的進取精神――我們必須堅持6σ的品質，堅持每兩年降低廢次品10倍；不斷縮短總的運行時間，堅持每五年壓縮總運行時間10倍；成為產品、制造與環境保護的領先者；提升企業的利潤；建立人人有權參與、發揮集體協作、鼓勵創新的工作環境。
自1986年以來，6σ的競賽就一直沒有停，通過學習與運用6σ法獲得巨大商務成功的企業越來越多。GE公司的杰克
    韋爾奇證明，“推行6σ管理法是GE公司有史以來獲得發展、增強創新能力與顧客滿意的最大機遇”。最新的事例是，2003年11月獲得美國國家質量MB獎的四家公司、兩家醫院和一所學校表現出全美最優秀的質量與業績。對贏得MB獎的四家公司進行分類分析時，識別出他們具備的共同特點是：接受國家標準與技術研究院（NIST）的管理，促進組織業績的提升；取得了美國最優秀的一流質量成就；是公認的具有成功業績戰略的組織。
    但是，這一類新運用6σ法的公司，如約翰遜控股公司從1999年開始推行6σ法，在企業的戰略、任務、價值觀和奮斗目標方面也繼承與發展了Motorola公司的內容：
公司的信念是誠信、誠實、尊重與公平的對待顧客、員工、股東和公眾，嚴守道德標準；
    公司的任務是連續不斷地超過顧客的期望；
    公司的價值觀：誠信，以誠信與公正為經營和處人的基本原則，信守承諾；顧客滿意，不斷提高產品與服務質量、效率，縮短總運行時間；員工，多專業、平等參與和有效培訓授權與考核是公司成功之本；確保工作地的安全、健康和有益的環境；不斷創新與連續地改進；
    公司的目標是顧客滿意；在產品、流程與服務中應用一流的技術；不斷強化核心能力和提升市場的競爭優勢；不斷完善經營系統，實現業績的增長；以高於標準普爾工業的收益率回報股東。